Acteurs

Suite au lancement du programme BPD, Vivendi Water a exprimé son intérêt pour mettre en place un partenariat tri-sectoriel. Les contacts qu'il entretenait avec Umgeni Water (un exploitant sud-africain d'eau " en gros ") lui ont permis d'entamer des négociations avec la municipalité de Pietermaritzburg. Désireux de se familiariser à l'action en milieu urbain, le Mvula Trust a accepté de tenir le rôle d'ONG au sein du partenariat. Quelques mois plus tard, la municipalité de Durban et la Water Research Commission ont également rejoint le partenariat. A Pietermaritzburg, un protocole d'accord a été mis en place, suivi par un accord de coopération qui détaille les rôles, responsabilités et le mode de gestion du partenariat.

A Pietermaritzburg et Durban, plusieurs systèmes de desserte d'eau sont en place à l'heure actuelle dans cinq communautés représentant 700 à 4 000 foyers chacune. Ces différents projets proposent diverses solutions telles trois niveaux de service, contrôleurs de débit individuels, et des centres de gestion communautaires. Basé sur le principe de l'autogestion, un nouveau projet-pilote a dernièrement été mis en place, en s'inspirant des enseignements tirés des autres projets.

Suite aux changements politiques intervenus en 1994, les municipalités de Durban et de Pietermaritzburg ont été étendues pour inclure les anciens townships. Les limites de ces villes ont encore reculé récemment pour incorporer plusieurs zones rurales avoisinantes dans le cadre de la politique nationale de décentralisation. En 2000, on a instauré et élu de nouvelles autorités locales. Pendant la campagne électorale, la promesse de l'ANC d'offrir " des services de base gratuits pour tous " a relancé le débat sur la gratuité de l'eau. A l'heure actuelle ces promesses font l'objet de virulentes discussions. Il existe enfin une certaine ambivalence vis-à-vis du concept de participation du secteur privé ; les syndicats sont pour leur part assez méfiants d'une intervention de ce secteur, sous quelque forme que ce soit.

Depuis la fin de l'apartheid en Afrique du Sud, les populations vivent dans une grande expectative. Les partenaires doivent donc négocier avec soin. En effet, il existe une forte culture de non-paiement à l'intérieur des townships, liée au sentiment que les services de bases sont un dû pour les habitants, un sentiment dont l'origine remonte aux anciens mouvements de résistance à l'apartheid. En conséquence le projet a du mal à recouvrer ses coûts. D'autre part, la sécurité dans les townships est aussi un problème mais de bonnes relations avec la communauté tendent à aplanir les difficultés dans ce domaine. Récemment, une épidémie de choléra au Kwazulu Natal a attiré l'attention des médias et donc des politiciens. (Cette épidémie n'a cependant pas touché les villes de Durban et de Pietermaritzburg). Enfin, le pays doit faire face à d'autres difficultés : le sida, l'illettrisme et le chômage.

Le projet-pilote est expérimental. Il explore différentes solutions innovantes pour fournir des services d'eau et d'assainissement. Les objectifs généraux sont largement documentés 1 et comportent 7 aspects : i) relations avec la communauté, ii) environnement du projet ; iii) campagnes d'éducation ; iv) activités techniques ; v) gestion de la clientèle ; vi) évaluation du niveau de connaissance et d'information des populations et de leur attitude vis-à-vis du projet ; vii) documentation et synthèse des activités et des résultats du projet. Deux comités de pilotage (composés des représentants des partenaires principaux) ainsi que deux groupes de travail, un pour Durban et un autre pour Pietermaritzburg ont également été constitués. Ces groupes de travail se concentrent sur la mise en place du projet et délèguent certaines tâches aux responsables de chacune des unités détaillées ci-dessus.

Les contrats coopératifs définissent les rôles, responsabilités et l'engagement financier de chaque parti. La gestion du projet est sous la responsabilité de Vivendi Water. La gestion des autres ressources, y compris la contribution des différents acteurs en terme de temps est divisée de manière globalement équitable entre les trois partenaires. Même si le partage des responsabilités est moins cloisonné sur le terrain, en règle générale le Mvula Trust s'occupe des relations avec la communauté, Vivendi Water gère le projet et les municipalités intègrent le projet en tant qu'opérateur du service. L'organisme de recherche apporte son aide pour documenter et disséminer les enseignements que l'on peut tirer du projet. On a également fait appel à des consultants extérieurs au partenariat pour certains aspects techniques ainsi que pour faciliter les relations avec la communauté et mettre en place des campagnes d'information.

Parmi les différents aspects du projet, les relations avec la communauté tiennent la première place ce qui témoigne de l'importance que les partenaires leur donnent. En effet, un objectif commun est de consulter régulièrement la communauté et de faciliter sa participation au sein du projet : des ateliers auxquels tous les secteurs participent servent non seulement à informer la population locale, mais ils favorisent aussi les liens entre municipalités et usagers, encouragent le développement, l'organisation et l'autonomie de la communauté, tout en permettant un partage de l'information, des compétences et des ressources. Toutefois tout changement de représentant de la communauté, après des élections par exemple, complique la tâche et nécessite de nouvelles formations.

La structure du partenariat facilite la communication et la consultation entre les divers acteurs, soit par le biais des comités de pilotage soit par celui des deux groupes de travail. Ces derniers se réunissent une fois par mois pour débattre des divers problèmes et la prise de décision se fait par consensus. Ce mode de communication s'est avéré efficace et de très bonnes relations se sont développées entre les différents membres qui se réunissent souvent de manière informelle pour discuter du projet. Un aspect spécifique comprend l'évaluation et le contrôle du projet et un consultant local a été employé pour apporter son aide dans ce domaine. La commission de recherche de l'eau (WRC) est particulièrement impliquée dans cet aspect du programme dont elle assure le financement. Enfin, un atelier de réflexion sur le fonctionnement du partenariat a eu lieu en janvier 2001.

Comme nous l'avons déjà noté, certains rôles se recoupent sur le terrain, ce qui est inévitable de part la structure même du partenariat. Depuis l'instauration du projet, les relations avec les communautés ont évolué. De manière générale, le partenariat se caractérise par sa fluidité et sa simplicité, sa structure lui permet d'être réactif et évolutif. Au-delà du stade expérimental de ce projet, le processus d'institutionnalisation du partenariat n'est pas clairement établi. Une réflexion approfondie doit donc être menée à ce sujet au sein des organisations partenaires.

Il est trop tôt pour juger l'impact du partenariat correctement. La mise au point d'indicateurs spécifiques et d'un système précis d'évaluation devrait permettre d'étayer les témoignages anecdotiques selon lesquels les projets-pilotes apportent une solution plus rapide et moins onéreuse pour les services d'eau. Enfin, la communauté et les deux autres partenaires sont satisfaits des résultats et font preuve d'optimisme pour le futur.

De très bonnes relations entre les partenaires ; un investissement temps important au début du projet ; une structure bien définie ; des rôles et responsabilités clairs et bien définis ; enthousiasme des partenaires qui ont confiance les uns dans les autres.

Les partenaires vont s'employer à capitaliser sur leurs points forts et à analyser les faiblesses, opportunités et menaces identifiées dans l'atelier de réflexion de janvier 2001 : i) accroître la participation des conseillers municipaux ; ii) inciter la communauté à participer davantage ; iii) clarifier le rôle de l'ONG ; iv) instaurer un mode de communication bilatéral avec les plus démunis et resserrer les structures communautaires ; v) produire et communiquer des résultats tangibles ; vi) développer une approche marketing et un travail d'information sur le terrain ; vii) renforcer le comité de pilotage : son impact est en effet relativement faible, le nombre de ses membres a diminué et il est quelque peu distancé du projet ; viii) poursuivre l'institutionnalisation et enfin ; ix) explorer les différentes options qui se présentent au partenariat pour l'avenir tout en maintenant l'axe actuel.

La transposition du projet est tout à fait envisageable même si l'avenir du partenariat au-delà du stade expérimental reste incertain. Néanmoins, la plupart des partenaires ont émis le désir de répliquer une telle approche au sein même de leurs organisations, même si ce n'est pas au sein des partenariats existants.

On pourrait tirer les enseignements généraux suivants

• mode de gestion : une définition claire du rôle et des responsabilités de chacun est cruciale, il est important de garder une certaine flexibilité et de prendre toute décision par consensus. D'autre part les relations entre partenaires devraient être institutionnalisées
• temps : établir un consensus et créer un climat de confiance mutuelle prennent du temps. Etablir des relations est important et nécessite des individus motivés et enfin
• autres enseignements : des événements extérieurs peuvent menacer un partenariat d'autre part " solide " ; il faut définir le rôle de l'ONG ; l'indépendance financière de l'ONG peut poser un problème délicat et enfin, les relations avec la communauté sont vitales mais peuvent aussi être difficiles.